Kinh nghiệm quản trị nhân sự của Microsoft từ bài học quản trị của người Nhật

Người Nhật luôn được cả thế giới ngưỡng mộ vì thái độ làm việc cũng như tính kỷ luật cao trong công việc. Dưới đây là những bài học quản trị doanh nghiệp đã được thực hiện và kiểm nghiệm tại nhiều tập đoàn, doanh nghiệp lớn tại Nhật mà bất kì lãnh đạo nào cũng nên tham khảo học tập. 

Bài học quản trị doanh nghiệp của Nhật Bản

• Liên tục cải tiến trong việc quản trị

Liên tục cải tiến bộ máy để quản trị doanh nghiệp hiệu quả là một trong những nguyên tắc hàng đầu của các doanh nghiệp Nhật Bản. Nguyên tắc này đòi hỏi người lãnh đạo phải luôn nỗ lực cải thiện lề lối của nhân viên. Do xã hội vận động không ngừng nên việc cải tiến cũng không bao giờ được dừng lại. Bên cạnh đó, cấp lãnh đạo cũng cần tạo điều kiện để cho nhân viên của mình phát huy và đóng góp vào quá trình cải tiến công việc.

• Tăng cường phối hợp giữa các bộ phận

Mỗi bộ phận, phòng ban hoạt động một cách riêng rẽ, tách rời, chỉ chú ý đến lợi ích của bộ phận mình thì sẽ không thể đem lại hiệu quả cho toàn doanh nghiệp. Tăng cường sự trao đổi, kết nối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp là trách nhiệm của những người đứng đầu. Chỉ khi các bộ phận phối hợp với nhau một cách nhuần nhuyễn và hiệu quả, thì năng suất công việc và lợi ích chung mới có thể tăng trưởng và thành công sẽ đến với doanh nghiệp.

• Để nhân viên có quyền phát biểu, đóng góp ý kiến

Một trong những trách nhiệm khác của người quản trị là đảm bảo cho tất cả các thành viên trong một tập thể đều được nêu lên ý kiến, quan điểm của mình về các vấn đề chung trong doanh nghiệp. Cần tạo điều kiện cho các nhân viên viên trình bày ý kiến của mình nhiều hơn trong các cuộc họp.

Việc phát biểu ý kiến và lắng nghe ý kiến của mọi người xung quanh sẽ giúp cho nhân viên ngày một hoàn thiện bản thân hơn, giúp cho quản lý hiểu được nhân viên hơn, từ đó, nhận được sự ủng hộ, đồng tình của các nhân viên cho các kế hoạch sau này

• Tích cực làm việc đội nhóm

Hình thức làm việc đội nhóm là một trong những cách quản lý nhân sự được đánh giá cao tại Nhật Bản. Phương pháp này giúp cho quản lý thúc đẩy được sự liên kết giữa các nhân viên với nhau, tăng cường sự đoàn kết nhằm thực hiện mục tiêu chung của tập thể, tăng năng suất lao động. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các cá nhân với nhau tạo nên sức mạnh tập thể và mang đến hiệu quả tối đa cho doanh nghiệp.

• Thực hiện luân chuyển nhân viên giỏi

Hầu hết, các nhà quản lý thường có xu hướng muốn giữ nhân viên giỏi ở bên cạnh mình mà không muốn điều chuyển sang các bộ phận khác. Tuy nhiên, trên thực tế, việc luân chuyển nhân viên giỏi sẽ đem lại lợi ích nhiều hơn cho toàn thể công ty. Đây cũng là cách giúp cho những nhân viên giỏi được thể hiện năng lực và thử sức nhiều hơn, giúp nhân viên giỏi ngày càng phát triển và cống hiến được nhiều hơn cho công ty.

• Mệnh lệnh phải đi kèm với thời hạn

Một mệnh lệnh được đưa ra mà không đi kèm với thời gian hoàn thành thì sẽ không phải là một mệnh lệnh đúng nghĩa. Mỗi khi giao việc cho nhân viên, quản lý luôn phải đưa ra một thời hạn hay lịch trình cụ thể và yêu cầu nhân viên cần theo sát lịch trình này. Việc không đưa ra một thời hạn nhất định để hoàn thành công việc chính là lý do khiến cho công việc bị chậm trễ, không đúng hạn, giảm hiệu quả công việc.

• Không nên la mắng

Một quy tắc cũng là bài học quản trị được đặt ra đối với tập đoàn xe hơi lớn thứ hai thế giới Toyota đó là các nhà quản lý không được quát tháo hay đe dọa trừng phạt nhân viên khi có sai sót xảy ra. Sở dĩ, việc quát tháo hay trừng phạt nhân viên khi mắc lỗi lầm sẽ khiến cho nhân viên có xu hướng che giấu những sai sót, không dám thừa nhận và báo cáo về việc mình đã gây ra. Như vậy, doanh nghiệp cũng như nhân viên sẽ không rút ra được bài học, không tìm được nguyên nhân và sửa đổi phù hợp.

Bên cạnh đó, việc quát mắng và chỉ trích không khiến cho nhân viên trở nên tốt hơn mà chỉ khiến họ thêm mặc cảm, tự ti và mất đi tinh thần làm việc.

• Quan tâm đến nhân viên

Quan tâm đến nhân viên là một trong những bài học về quản trị nhân sự của người Nhật. Đây là những điều tưởng chừng như nhỏ nhặt nhưng lại giữ vai trò quan trọng trong việc “giữ chân” nhân viên. Thay vì chỉ đưa ra những mệnh lệnh, yêu cầu và ép nhân viên phải thực hiện, những câu quan tâm, hỏi han hay động viên, khích lệ sẽ là những món quà tinh thần to lớn mà lãnh đạo dành cho nhân viên của mình, khích lệ họ làm việc và cống hiến nhiều hơn cho công ty.

Kinh nghiệm quản trị nhân sự của Microsoft

• Luôn truyền thông về tầm nhìn, sứ mệnh tới nhân viên

Sứ mệnh của Microsoft (MS) là: “To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential” (Làm cho mọi cá nhân và tổ chức trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn mình). Sứ mệnh của bộ phận nhân sự (HR) tại MS là: “Tạo một môi trường mà những người tài năng nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất”. Microsoft có 06 giá trị cốt lõi cho tất cả các nhân viên:

– Liêm chính và trung thực

– Cởi mở và tôn trọng

– Sẵn sàng chấp nhận thách thức

– Niềm đam mê

– Trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)

– Phát triển bản thân

Khi có một nhân viên mới, Microsoft luôn truyền đạt những giá trị này tới họ và họ phải luôn luôn đặt 06 giá trị này trong tâm trí của họ. Tại mỗi buổi họp, người lãnh đạo và quản lý đều nhắc lại 06 giá trị này tới tất cả các nhân viên và để đạt được hiệu suất của mình mỗi người nhân viên đều phải sử dụng 06 giá trị đó để thực hiện công việc.

• Hoạch định mục tiêu, liên kết mục tiêu công ty với mục tiêu của từng nhân viên

Khi tuyển dụng một người họ luôn có một kế hoạch cho nhân viên mới và luôn mong những người mới đó thực hiện được các công việc của họ. Các chỉ tiêu phải rõ ràng và có thể đo lường được. Họ có quy định rằng, tất cả các nhân viên phải đặt hiệu suất của Tổ chức lên hàng đầu. Microsoft có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần:

– Quản lý hiệu suất của nhân viên

– Đánh giá và khen thưởng

– Phát triển sự nghiệp tại Microsoft

– Kỹ năng quản lý

– Xây dựng môi trường làm việc

Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân viên phải tự cam kết mục tiêu, chỉ tiêu hằng năm của mình. Nó phải được xuất phát từ nhân viên và được người quản lý với lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó, có sự bổ trợ giữa những cam kết mục tiêu của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên. Thông thường thì mọi người cảm thấy an toàn hơn khi họ cam kết thực hiện những mục tiêu mà họ có thể thực hiện được. Những mục tiêu mang tính thách thức sẽ khó thực hiện. Vai trò của người lãnh đạo, quản lý ở đây rất quan trọng.

Người lãnh đạo khi giao mục tiêu cho các nhân viên thì phải luôn khuyến khích họ thực hiện những mục tiêu có tính thách thức. Điều quan trọng là người quản lý phải đưa ra được những lý lẽ thuyết phục được những mục tiêu ấy là khả thi, có thể thực hiện được, và đưa ra được những hỗ trợ cần thiết cho nhân viên để họ đạt được những mục tiêu cam kết đã đề ra. Thông qua các buổi thảo luận, người nhân viên và quản lý có thể chưa đồng tình với những mục tiêu mà người quản lý giao, tuy nhiên, quyết định của người quản lý là quyết định cuối cùng và người nhân viên phải tôn trọng quyết định của người quản lý.

• Đánh giá hiệu suất

Tại Microsoft và các tập đoàn lớn, các cam kết mục tiêu được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân viên lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện của nhân viên cũng như đưa ra những góp ý kịp thời cho nhân viên thực hiện các cam kết đặt ra.

Cứ sau 6 tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau và có những ý kiến đánh giá chính thức và đưa lên trên hệ thống. Điều quan trọng là người quản lý phải luôn luôn nhớ và hiểu những cam kết của nhân viên nếu họ thực hiện kém hơn hay cao hơn những cam kết đó. Việc đánh giá nhân viên là rất quan trọng, người quản lý không chỉ nhận xét, đánh giá theo quan điểm cá nhân của họ mà phải lấy các ý kiến nhận xét từ các nhân viên khác và có các cuộc họp với nhân viên. Tại Microsoft, có một trang web mà mọi nhân viên có thể vào bất cứ lúc nào để xem các góp ý từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có bộ công cụ để lấy những ý kiến tham vấn. Hệ thống đó cũng giúp cho các cấp quản lý lãnh đạo theo dõi được kết quả thực hiện của từng nhân viên, ví dụ nếu bảng cam kết hiệu suất của nhân viên nào có xu hướng màu đỏ thì làm sao vực nhân viên đó của mình lên, làm sao cho họ chuyển màu xanh vì nếu nhân viên làm tốt thì kết quả của người quản lý cũng tốt.

• Lương thưởng

Chiến lược về lương thưởng của Microsoft sẽ là một trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm có nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với kết quả công việc.

Ở Microsoft, không có cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên kết quả thực hiện của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Giả sử, người quản lý có 10 nhân viên dưới quyền, khi mà 10 nhân viên này có kết quả tốt thì người quản lý này mới có được những phần thưởng, tương tự Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành chỉ tiêu của công ty. Các nhóm phải có cùng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều. Toàn bộ các cam kết để được xuất phát từ mục tiêu chung đó là của công ty.

Ở các tập đoàn lớn, ngoài lương thưởng họ chú trọng nhiều đến quyền sở hữu cổ phiếu (ESOP). Chúng ta đều biết rằng lương của CEO tập đoàn máy tính Hewlett-Packard (HP) chỉ là 1 USD, nhưng hàng năm ông ta có thể nhận được hàng chục triệu USD từ các khoản thưởng và quyền sở hữu cổ phiếu.

• Phát triển đội ngũ

Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên luôn là chiến lược ưu tiên của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người. Họ không chỉ tuyển lựa những người tốt nhất trên thị trường vào làm một vị trí công việc mà họ phải đặt ra kế hoạch là sau bao lâu thì ứng viên đó phải sẵn sàng cho vị trí cao hơn. Họ có những chương trình tuyển lựa những sinh viên xuất sắc tốt nghiệp các trường đại học ở tất cả các nước, sau đó đưa về tập đoàn mẹ ở Mỹ làm việc và đào tạo, sau 02 năm sẽ dưa về các quốc gia đó đẻ giữ những vị trí quan trọng.

Ở Microsoft họ thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý tài năng và phát triển nghề nghiệp dựa trên 3 cấu phần Career stages – Core Competencies – Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Song song với các chỉ tiêu thành tích về tài chính thì các chỉ tiêu về phát triển con người lãnh đạo và quản lý đều tập trung phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình trải qua 3 bước là Thảo luận – Cam kết – Đào tạo. Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 10% thời gian cho việc này.